01 萬達(dá)開會法

《萬達(dá)工作法》中介紹萬達(dá)的會議制度：首先是絕對沒有人遲到，而且，一定會有人早到，因?yàn)?ldquo;在萬達(dá)開會有一個不成文的規(guī)定：下一級一定會比上一級提前到5~10分鐘。這不僅是一種尊重，更是一種對會議的態(tài)度。”

其次是準(zhǔn)時散會，開會基本是通知幾點(diǎn)結(jié)束就幾點(diǎn)結(jié)束，每個發(fā)言者也都會主動控制自己的發(fā)言時間。

第三是控制展示PPT，萬達(dá)開會時使用的PPT風(fēng)格都很簡單，“一般開會不許超過10張，給董事長、總裁匯報基本不會超過3張”。

第四，參會的人不允許走過場，要來開會的人必須能當(dāng)場拍板，“找能管事的人來開會”。 

02 天塌下來都能賺錢的業(yè)務(wù)

原新東方總裁陳向東說，公司應(yīng)該在賬上有錢的時候就想賺錢這件事，“他們問李嘉誠，說你今天做得那么好，做了那么多的投資，你最大的秘訣是什么？李嘉誠回答說，你得有一項業(yè)務(wù)天塌下來它都能賺錢，你做別的時候就能做好。這句話其實(shí)對我的影響和觸動特別大。” 

03 Facebook副總裁的4個管理經(jīng)驗(yàn)

Facebook負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計的副總裁Julie Zhou，25歲時就開始管理產(chǎn)品設(shè)計團(tuán)隊，她在媒體平臺Medium上分享了自己7年來學(xué)到的4個管理經(jīng)驗(yàn)：

A.吸納不同領(lǐng)域的人才，打造多元團(tuán)隊，“真正成功的管理者必然擁有一個強(qiáng)大的團(tuán)隊。主管要廣納不同領(lǐng)域的人才，打造一個多元的環(huán)境，并能從每個員工身上學(xué)習(xí)自己不足的知識”。

B.告訴員工“為何做”比“如何做”重要。Julie舉了一個例子說明，“假如你被指派去提升網(wǎng)站20%的加載速度，你會廢寢忘食地完成它嗎？相信多數(shù)人不會。但如果管理者說完成它后，全球5億用戶都能因此少花5秒鐘等待，是否讓你更愿意去做呢？”

C.發(fā)現(xiàn)不適合的員工，請他/她離開才是最好的辦法，管理者應(yīng)該花更多時間在對公司有貢獻(xiàn)的人身上。

D.“別害怕決策沒辦法讓所有人滿意，太多的顧慮只會拖延進(jìn)度，甚至被貼上爛好人的標(biāo)簽”。 

04 柳傳志如何控制自己的脾氣

柳傳志說，雖然現(xiàn)在很多人都覺得他和藹可親，不過早年老聯(lián)想的人都見過“我猙獰的面目”，“因?yàn)楫?dāng)年企業(yè)小，要努力辦大，中間要做很多很多事，脾氣會很急。后來我是把脾氣收斂回來變成現(xiàn)在這樣了。”

他是如何做到的呢？1992年時，他無意中聽到一個年輕領(lǐng)導(dǎo)跟下邊人說，柳總為什么有魅力？柳總會發(fā)脾氣，一發(fā)脾氣說話說到點(diǎn)上。“這話聽完以后我就害怕了。我發(fā)脾氣我基本認(rèn)為是有道理的。但是這東西要是有樣學(xué)樣以后，后邊人學(xué)發(fā)脾氣呢？公司的空氣就會干燥，一級一級往下發(fā)脾氣，大家來了就像軍隊那種勁頭。我希望公司是一個空氣很濕潤的集體，大家敢于對上邊提意見。后來我就開始控制自己，我就真的不再發(fā)脾氣了。” 

05 李開復(fù)看好的五個領(lǐng)域

創(chuàng)新工場創(chuàng)始人李開復(fù)2月17日在中泰證券資本市場年會上說，過去一兩年在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)看到的是紅利的消退，風(fēng)險投資在2016年的投資只有2015年的一半。但是，“大互聯(lián)網(wǎng)”概念，即移動互聯(lián)、社交、人工智能和大數(shù)據(jù)，將會繼續(xù)顛覆所有行業(yè)，而在“一些飛速成長的、所謂風(fēng)口快要開始的領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)投資還是火熱的”。

李開復(fù)列舉了5個創(chuàng)新工場最看好的領(lǐng)域：第一是人工智能，人工智能實(shí)際上已經(jīng)作用于精準(zhǔn)營銷、金融領(lǐng)域的風(fēng)險控制和智能選股、人臉識別和醫(yī)學(xué)影像識別等領(lǐng)域，也包括無人駕駛，“你可以想象無人駕駛只是一個領(lǐng)域，但十年以后回顧十年前的今天，會突然發(fā)現(xiàn)你的整個生活方式都改變了”；第二是文化娛樂，創(chuàng)新工場看好優(yōu)質(zhì)頭部內(nèi)容和95后、00后喜歡的內(nèi)容；第三是在線教育，在線教育的用戶獲取成本低、消除了空間距離，也能做到更有趣味性和針對性；第四是B2B和企業(yè)級交易；第五是消費(fèi)升級，會有新的品牌借助新的渠道和新的傳播模式出現(xiàn)，滿足新的用戶需求。 

06 從0到1的創(chuàng)業(yè)文化與從1到N的專業(yè)文化之間的沖突

宏碁（Acer）集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮在財經(jīng)網(wǎng)的活動上說，大企業(yè)的轉(zhuǎn)型比創(chuàng)業(yè)更加費(fèi)力，“大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)，都會在起跑線經(jīng)歷比想象中更長的時間，在生存邊緣奮斗許久，但只要「氣夠長」、不打輸不起的仗，就有機(jī)會建立成功的商業(yè)模式”。但大企業(yè)的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)業(yè)不同，創(chuàng)業(yè)的成長曲線基準(zhǔn)點(diǎn)是從零開始，而大企業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革起始點(diǎn)，“大部分不是零，甚至反倒是負(fù)數(shù)，并且在達(dá)到零這個基準(zhǔn)點(diǎn)之前，還要對抗一條失速下滑的負(fù)價值曲線。這條曲線影響的不只是財務(wù)數(shù)字，還包括無形的信心和慣性”。在大公司里，怎么讓小的新事業(yè)部發(fā)展起來并塑造良好文化，“講起來簡單，實(shí)際上很難。因?yàn)楸举|(zhì)上是從0到1的創(chuàng)業(yè)文化與從1到N的專業(yè)文化之間的沖突，一種是創(chuàng)造新的價值和盈利模式，一種是復(fù)制現(xiàn)有模式賺取規(guī)模利潤”。施振榮的做法是，“為小的新事業(yè)部門提供充裕的環(huán)境并有效的組織起來，但不要用原有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫热ハ拗扑鼈儚椥缘厝ッ��?rdquo;。 

07 張朝陽的反思

互聯(lián)網(wǎng)公司的爆炸性成長在哪里？關(guān)鍵不在于模式，而是在于你選定模式后，能不斷的打磨、改善產(chǎn)品。最終這一點(diǎn)點(diǎn)積累出來的創(chuàng)新，可能只比同類產(chǎn)品好20%，卻會在指數(shù)爆炸的時候以幾百倍、幾千倍的回報來獎勵你。 ” 

08“創(chuàng)造真實(shí)價值就是大道”

郁亮在1月4日的萬科內(nèi)部會議上說，得道者多助，失道者寡助，“對于社會來說，大道是促進(jìn)社會進(jìn)步；而對于經(jīng)濟(jì)，尤其對于企業(yè)來說，什么是大道呢”，郁亮的回答是，“創(chuàng)造真實(shí)價值就是大道”。郁亮說：“最近在一次旅程中讀到一句話讓我深有感觸：「欺騙土地的人，他將顆粒無收」。創(chuàng)造真實(shí)價值來不得半點(diǎn)虛假，中國實(shí)業(yè)的精神是什么？我在2008年談過三個關(guān)鍵詞：誠實(shí)、低調(diào)、憂患意識。這三個詞和這句話正好能結(jié)合起來。” 

09“別把上課太當(dāng)回事，重要的是旅行，與人接觸、交談，到處去看”

有個老朋友讀大學(xué)的孩子，要到國外做半年的交換生，全家人去問清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授寧向東的意見。結(jié)果寧向東對這個孩子說：“如果我對大學(xué)的認(rèn)識沒有大錯誤，名校給本科生上的課程，水平都差不多。好不會好到哪里去，壞也壞不到哪里去。就像麥當(dāng)勞和肯德基，全世界的店都差不多。所以，找個好學(xué)校，選兩門課意思意思，有個學(xué)生身份，是個「有組織」的人，就行了。”他還特意跟人家強(qiáng)調(diào)：“別把上課太當(dāng)回事，重要的是旅行，與人接觸、交談，到處去看。”如果不知道去哪里旅行以及看些什么，那就以博物館和美術(shù)館為線索。

他還給了一個“四不要”原則：不要想著省錢，多請同學(xué)吃飯；不要怕逃課；不要老想著自己的專業(yè)也就是管理專業(yè)；不要太功利，老想著什么有用、什么沒用。 

10 最有價值的投資是對自己和對朋友的投資

巴菲特曾說過，有12個投資決策，使他擁有現(xiàn)在的地位。但是，巴菲特認(rèn)為最值得的投資，并不是這12個投資，而是對自己和對朋友的投資。

“有兩筆投資是我認(rèn)為最值得的。首先是對自己的投資：任何可以提高你能力的投資都是值得的。年輕時我不擅長公眾演講，于是我報了一個戴爾·卡耐基（Dale Carnegie）課程，提高自己的演講能力。這讓我受用一生。另外就是對朋友的投資：一個人交往的朋友會塑造他的人生，比如我的合伙人芒格。” 

11 互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)

小米CEO雷軍在他參與發(fā)起的順為資本的活動上說，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)是兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是“一切以用戶為中心”；第二點(diǎn)是“極致的效率”。

他解釋以用戶為中心說：“傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)談到以用戶為中心的時候，「把用戶當(dāng)上帝看」，本質(zhì)上是沒辦法實(shí)現(xiàn)的——因?yàn)槟憬佑|不到用戶！互聯(lián)網(wǎng)有了量化的工具來幫我們了解DAU、流失率各種指標(biāo)，本質(zhì)上是怎么用技術(shù)手段來改善用戶體驗(yàn)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)，所以我們真正有機(jī)會以用戶為中心。”

極致的效率和極致的性價比相連：“最終要讓客戶滿意，本質(zhì)上是要提高效率，就是要用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、人才、方法論、思維，包括更大的投入，來提升效率，用效率的提升來降低最后的售價，提高用戶的體驗(yàn)，使用戶感受到更好的性價比。”

雷軍說：“所有互聯(lián)網(wǎng)+的公司，本質(zhì)要干的就是做感動人心、價格厚道的產(chǎn)品。我相信這是整個商業(yè)的王道，誰也沒辦法拒絕東西又好又不貴的服務(wù)。” 

12 戰(zhàn)術(shù)上兩點(diǎn)之間距離可以最短，戰(zhàn)略上兩點(diǎn)之間距離永遠(yuǎn)最長

阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇說，在跟團(tuán)隊分享他自己的感受時，他經(jīng)常說，在戰(zhàn)術(shù)上，兩點(diǎn)之間可以實(shí)現(xiàn)距離最短；在戰(zhàn)略上，兩點(diǎn)之間距離永遠(yuǎn)最長，因?yàn)�，你發(fā)現(xiàn)只要戰(zhàn)略一有進(jìn)展，就需要調(diào)整，“本來朝著這個方向走，本來以為要到終點(diǎn)了，但做著做著，就發(fā)覺不對，要調(diào)整”。在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，最怕的是“走回頭路，有些東西堅持就是勝利，特別是新業(yè)務(wù)，核心就是信仰和堅持”，但是大方向要“對一下”，到底是順勢而做還是逆勢而做，順勢而做，扛著扛著，越扛越輕松，逆著潮流、逆著消費(fèi)習(xí)慣的變化，逆著商業(yè)的變化去做，會越來越累。 

13 宗教、精靈寶可夢Go和虛擬現(xiàn)實(shí)

《人類簡史》和《未來簡史》的作者尤瓦爾·赫拉利接受《大西洋月刊》采訪時把宗教比喻成虛擬現(xiàn)實(shí)游戲，“大部分宗教都是疊加在現(xiàn)實(shí)之上的VR游戲。觸犯了這個，你會得到懲罰；遵循了那個，你會得到額外的獎勵。而現(xiàn)實(shí)中卻不存在與這些規(guī)則相對應(yīng)的事物。”他和侄子一起玩《精靈寶可夢Go》，在街上抓小精靈時遇到了另一群抓小精靈的孩子，為了捕捉同一個小精靈，孩子們展開了“戰(zhàn)斗”。“這一切對我來說十分怪異，然而小精靈對他們而言是真實(shí)存在的。接著我靈光一閃：這就像是巴以沖突��！兩邊的人在為了看不見的東西打來打去。我觀望著耶路撒冷的石質(zhì)建筑，我只看到石頭。然而假如是基督徒、猶太教徒或者穆斯林，他們看這些建筑時，看到的卻是圣城。這是他們的想象，但他們愿意為此而殺戮。這也是虛擬現(xiàn)實(shí)（VR）。”