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2B生意是持久戰(zhàn)，如果按精益創(chuàng)業(yè)的理論，做完一個完整客戶的實驗至少需要1～2年，所以，不可能以免費來吸引客戶。要換另一種思維，就是盡快建立信任。

阿里巴巴CEO衛(wèi)哲說，做B2B需要地推，這是由B2B業(yè)務(wù)的多人決策特點決定的。多人決策，也就是一個決定要幾個人商量著做。“2C經(jīng)常通過用戶畫像來掌握用戶特征，2B則很難。用戶畫像怎么能知道一個企業(yè)的關(guān)鍵決策人是老板的小三這種問題呢？所以地推是必須的。”地推的兩個重要任務(wù)是：第一，找到企業(yè)決策的關(guān)鍵人；第二，找到第二關(guān)鍵人，因為很多公司需要多人共同決定要不要使用某項服務(wù)。無論是使用代理加盟還是直銷，都需要建設(shè)地推團隊，管理地推質(zhì)量，“地推是B2B企業(yè)成功的關(guān)鍵”。

衛(wèi)哲提出了一個“三把槍理論”。地推是手動步槍，打一槍拉一次栓，優(yōu)點是準(zhǔn)確，缺點是慢、不能規(guī)�；�。三把槍理論指的就是從手動步槍，走向半自動，再走向全自動。半自動是有限人力輔助，全自動就是客戶自動操作、自動續(xù)費。從手動到全自動的過程中，最重要的是解決對地推人員的激勵問題，如果手動階段的業(yè)務(wù)員可以分享到隨后半自動和自動階段他拉來的客戶產(chǎn)生的利潤，他就有動力去推動客戶走向半自動和全自動交易流程。

衛(wèi)哲提出了考核地推的四個指標(biāo)：覆蓋率、轉(zhuǎn)換率、復(fù)購率、滲透率。對新市場要先做覆蓋率，可以在最初一周、一個月甚至一個季度只做覆蓋率的工作；第二階段是轉(zhuǎn)換率，客戶開戶之后，是否有使用和付費；第三階段是復(fù)購率，是否重復(fù)使用；第四是滲透率，舉例而言，一個公司每月采購100萬，在你這里花了10萬，那就有90萬的費用還需要滲透。

【濤聲】

一般公司的客戶或用戶可以分為兩種：企業(yè)用戶和個人用戶。如果是面向企業(yè)用戶，我們稱之為to B（2B），如果是面向個人用戶，我們稱之為to C（2C）。

衛(wèi)哲在地推方面應(yīng)該算特別有發(fā)言權(quán)的一位，當(dāng)年阿里巴巴的B2B地推團隊號稱“鐵軍”。后來中國互聯(lián)網(wǎng)公司中，需要地推或強地面運營的，都從阿里巴巴B2B挖人。滴滴出行創(chuàng)始人程維就在阿里巴巴B2B待過；搭建起美團地推團隊的前美團COO干嘉偉，也是阿里巴巴B2B出身的。

2B生意是持久戰(zhàn)，如果按精益創(chuàng)業(yè)的理論，做完一個完整客戶的實驗至少需要1～2年，所以，不可能以免費來吸引客戶。要換另一種思維，就是盡快建立信任。在早期，0到0.1階段，首先是能否有客戶認(rèn)同來盡快度過產(chǎn)品打磨期，決定產(chǎn)品生存。然后，能否獲得標(biāo)桿客戶的認(rèn)可，這是建立信任度的關(guān)鍵。之后進(jìn)入?yún)^(qū)域（單元）市場的推廣，依次來測試覆蓋率等四率。

之后才進(jìn)入0.1到1的階段。